Sur la voie vers l’agilité organisationnelle, la culture d’entreprise est à la fois un obstacle majeur et un levier important. Mais comment la culture peut-elle devenir un levier? La culture d’une organisation est aussi unique qu’une empreinte digitale, mais il est possible d’en extraire un modèle commun à toutes les composantes ou organisations agiles (performantes).
Un article de la Dr. Stefanie Puckett
La culture d’entreprise n’est pas une pâte à modeler façonnable selon ses désirs. Mais elle est bien apparue à un moment donné et – si on l’observe avec attention – évolue constamment. La culture d’entreprise est un agrégat d’expériences instructives sous forme de principes, valeurs, modes de pensée et approches de travail. Si les expériences changent, la culture change aussi, même si elle le fait de façon plus timide. Pour développer une culture plus durable, il faut de nouvelles expériences. Pour ce faire, de nouvelles opportunités, de l’inspiration et du courage sont nécessaires.
A quoi ressemble une culture d’entreprise durable?
La recherche et la pratique se rejoignent sur un point: les organisations qui souhaitent survivre sur le marché aujourd’hui doivent être adaptables, c’est-à-dire agiles. Cela comprend également la flexibilité et la rapidité de réaction. De plus, les organisations doivent constamment garder un œil sur l’extérieur, surveiller ce qu’il se passe sur le marché pour reconnaître rapidement les tendances et les changements émergents, qu’il s’agisse des besoins des clients ou des possibilités technologiques. On parle alors d’agilité organisationnelle. Une culture d’entreprise durable doit au moins soutenir celle-ci. Quant à savoir comment façonner les conditions-cadres culturelles favorables, je l’ai décrit sous forme d’un code culturel agile, le modèle TEC.
Conditions-cadres pour une agilité réussie
Mais avant de nous pencher sur un modèle, je vous pose la question suivante: Pour quels projets privés passés ou actuels avez-vous obtenu de bons résultats? Qu’est-ce qui caractérise ces projets? Souvent, ce sont les caractéristiques suivantes que l’on identifie après réflexion. Il s’agit souvent de projets qui ont un sens pour nous (purpose), c’est pourquoi nous les considérons comme source de satisfaction. Les conditions-cadres qui nous aident à atteindre le succès peuvent être généralement réparties en trois catégories:
Premièrement, nous sommes très bien informés au sujet du thème en question. Nous savons très bien pourquoi notre projet est important, les résultats qui devraient être obtenus ainsi que leurs effets. Nous savons aussi à quoi nous reconnaissons le progrès. (Transparence)
Deuxièmement, nous agissons de façon autodéterminée dans le cadre de ce projet. Nous prenons nos décisions, déterminons comment procéder et fixons nos objectifs et priorités nous-mêmes. Nous devenons créatifs et créateurs. (Empowerment)
Troisièmement, nous ne sommes pas seuls. Il y a des personnes dans notre réseau qui nous inspirent, nous encouragent ou nous soutiennent en paroles ou en actions. (Collaboration)
Le code d’une culture d’entreprise agile
A présent, vous connaissez les trois piliers d’un culture organisationnelle agile selon le modèle TEC: transparence, empowerment et collaboration. Mais comment ceux-ci s’organisent-ils concrètement dans le monde du travail?
La transparence au sein de l’entreprise favorise la confiance. Et permet de gagner du temps. Il est inutile de faire constamment des suppositions sur le réel objectif de la dernière décision entrepreneuriale, sur les chiffres sur lesquels le chef est évalué ou sur l’agenda stratégique du département voisin. La transparence permet aussi d’éviter d’essayer de deviner ce que pense le client, comment il réagit ou comment son propre travail est perçu, quelle différence il fait et avec quelle réussite on agit.
Cependant, la transparence offre avant tout aux collaborateurs la possibilité non seulement d’avoir leur mot à dire mais aussi de prendre des décisions stratégiques et judicieuses d’un point de vue tactique. Grâce au feedback, les collaborateurs peuvent s’auto-gérer et optimiser et prioriser leur travail. Ils peuvent développer des idées pertinentes parce qu’ils ont accès à toutes les informations ainsi qu’aux sources de données d’où ils peuvent tirer de nouvelles informations.
Trois types de transparence émergent en tant que composantes nécessaires :
- La transparence des informations et des données
- La transparence des résultats et de l’impact de son propre travail
- La transparence des plans et objectifs
En tant que deuxième pilier d’une culture d’entreprise agile, l’empowerment autorise et rend les collaborateurs capables d’agir sur la base des informations et compréhensions acquises grâce au système de transparence. D’exécutants, ils deviennent alors des créateurs. Quand vous pensez à votre propre travail, il vous vient sûrement à l’esprit des affirmations, telles que: « Evidemment, je pourrais travailler de façon plus efficace si… », « Si on me le demandait, j’aurais quelques idées sur la façon de séduire encore plus les clients… », « Je dispose d’une certaine expérience, d’un certain savoir et de certaines compétences, dont mon employeur pourrait mieux profiter, si… ». Toutefois, l’empowerment signifie aussi faire ce pour quoi son cœur bat et accomplir son travail de façon à ce qu’il nous procure du plaisir.
L’empowerment signifie aussi agir selon la devise: Don’t wait till you are asked – speak up! And don’t ask, do! Ce pilier dispose également de trois facettes essentielles:
- Liberté d’adapter et de créer. Pour devenir maître de son propre travail et pouvoir agir en tant que tel. Des équipes qui s’organisent et se gèrent seules. Peu de règles, plus de liberté de choix et d’autodétermination, y compris dans l’organisation des horaires de travail, du lieu de travail ou de choix de la méthode de travail.
- Empowerment pour la gestion (ou l’auto-gestion). Avoir de la liberté signifie pouvoir faire les choses correctement. Il s’agit non seulement de déterminer seul comment travailler, mais aussi de déterminer et décider seul des activités, idées et décisions qui apporteront le plus de valeur ajoutée à l’organisation. Des équipes qui fixent leurs propres objectifs, définissent leur orientation et se gèrent elles-mêmes d’un point de vue stratégique.
- Ownership avec tendance à l’action. Poursuivre ses propres idées et endosser l’entière responsabilité pour atteindre un objectif. Devenir un entrepreneur au sein de l’entreprise.
La collaboration constitue le troisième pilier et permet de proposer aux clients des solutions nouvelles, innovantes et en réseau. Afin de reconnaître les tendances, traquer les opportunités offertes par la technologie et la numérisation et définir les besoins des clients, il faut non seulement de nombreux yeux et oreilles sur le marché, mais aussi un échange, une combinaison des informations, perspectives et expériences. Il faut de la collaboration dans la recherche de solution.
Ensuite, pour pouvoir mettre en œuvre rapidement de nouvelles idées et réagir, en tant qu’organisation agile, de façon rapide et efficace aux conditions changeantes et donc aux priorités stratégiques changeantes, il faut de la flexibilité. De la flexibilité de la part des deux parties: du côté de l’organisation, la collaboration doit être possible au-delà des silos et en réseaux flexibles. Les forces doivent être concentrées en task forces temporaires. Du côté des collaborateurs, on doit être prêt à créer de la valeur ajoutée et à exploiter son plein potentiel sans réserve. Peu importe pour quel département, quelle équipe, quel projet ou quelle fonction le travail est accompli.
Enfin, l’organisation durable se démarque par sa capacité d’apprentissage : réfléchir, apprendre, appliquer ce que l’on a appris (adapter). C’est ensemble que l’on apprend le plus et le mieux. Le développement est une tâche à accomplir en groupe.
Trois aspects de la collaboration sont alors des conditions indispensables:
- Collaboration pour l’échange et le partage
- Collaboration pour les contributions et la flexibilité
- Collaboration pour l’apprentissage commun et le développement
Faut-il tout changer?
Un tel changement de culture nécessite-t-il un changement d’état d’esprit? Tous les collaborateurs doivent-ils changer? Non. Remémorez-vous l’exemple précédent: nous sommes tous agiles. Il ne reste plus qu’à (avoir la permission de) l’être aussi au travail.
Psychologue diplômée, Dr. Stefanie Puckett travaille en tant que directrice chez metaBeratung à Munich. Elle a travaillé pour plusieurs sociétés de conseil à travers le monde, a occupé un poste de responsable dans une entreprise du Fortune 500 et a dirigé sa propre entreprise. Elle se positionne en tant que conseillère, Executive Coach et auteure sur le thème de la transformation agile. Elle a écrit le livre de référence sur le sujet « The Agile Culture Code » (2020) ainsi que d’autres livres comme « Agiles Führen – Führungskompetenzen für die Agile Transformation » (2018).
