Découvrez régulièrement sur notre blog des articles écrits par des spécialistes et experts du monde des Ressources Humaines. Nous avons à coeur de donner à ces auteurs une totale liberté tant sur le choix des sujets que sur l’angle d’analyse. Découvrez ci-dessous l’article rédigé par Sandro Pisaneschi, qui conseille les managers et les entreprises dans le domaine du développement du personnel et de l’organisation.
Le management agile a le vent en poupe. Il existe même des ateliers à ce sujet pour les entrepreneurs. Les questions qui se posent: Est-ce que l’utilisation de méthodes de management agile peut avoir une influence positive sur la motivation intrinsèque des collaborateurs? Est-ce que cela fonctionne aussi dans les entreprises qui ne sont pas des start-up super modernes et actives dans l’IT?
Que signifie le management agile? Le management agile exige la dissolution des systèmes de planification rigides pour les remplacer par des cycles de planification et de mise en œuvre courts et gérables avec des résultats concrets. Pour pouvoir agir rapidement, on travaille de façon interdisciplinaire et avec de courtes itérations. Les processus et les priorités sont régulièrement remis en question. En cas d’erreurs ou de changements des désirs des clients, on réagit rapidement et durablement. Les dirigeants deviennent des prestataires de services pour les collaborateurs. La direction favorise une culture de l’apprentissage, de gestion des erreurs et de la confiance.
Par exemple, Reed Hastings, fondateur et dirigeant de Netflix, ne possède ni bureau ni marque de pouvoir, même s’il figure parmi les grands noms de la numérisation. Il s’assoit avec ses collaborateurs, là où il y a une place libre. Ses managers agissent au second plan, posent des questions et chargent leurs équipes de trouver les réponses. Ils les encouragent à s’autogérer et à trouver librement de nouvelles idées. La culture de l’erreur ou de l’apprentissage est mise en œuvre à travers le fait que les managers se remettent en question lorsqu’une erreur est commise. Ils parlent de la stratégie et des objectifs et se mettent d’accord sur des indicateurs-clés. Les tâches sont clairement définies et la transparence est favorisée. Tous les collaborateurs ont conscience de ce qu’est réellement l’entreprise et le client est placé au centre des processus. Les personnes ayant le sens de l’innovation ne sont pas freinées dans leurs idées, mais encouragées à agir tant que le client est satisfait du résultat.
Le tableau ci-dessous montre l’évolution du management depuis les années 1950 :
Source : Grote & Goyk, 2017, p. 22
Inévitablement, on se demande comment une conception aussi moderne peut influencer les collaborateurs. Dans la psychologie de la motivation actuelle, on trouve trois principales classes d’incitation avec les motifs suivants : maîtriser les défis, nouer des contacts sociaux et prendre soin des autres, les influencer et les impressionner.
La satisfaction des besoins ou les incitations peuvent être utilisées pour motiver les collaborateurs. Les collaborateurs eux-mêmes ainsi que différents facteurs environnementaux peuvent mener à la motivation. Les influences internes et externes comptent notamment l’environnement de travail dans lequel le collaborateur est actif, la gestion à laquelle le collaborateur est soumis, les équipes auxquelles le collaborateur appartient, l’organisation des tâches, les objectifs que le collaborateur a (ou n’a pas), les émotions que le collaborateur ressent, l’auto-efficacité, la personnalité du collaborateur, sa capacité de régénération, etc.
Dans le management, les dirigeants ont à faire non seulement aux différents facteurs de motivation, mais également aux besoins individuels des collaborateurs et des différentes générations. Dans le cadre d’une interview, Steffen Laick, responsable du recrutement chez EY, a été interrogé sur la façon dont les employeurs réagissent au changement de génération qui se profile. Il a répondu que beaucoup d’entreprises réagissent à ce changement en accordant plus d’importance à la marque employeur et en cherchant des collaborateurs adéquats en toute conscience du changement. Parmi les mesures déjà prises, on peut citer l’offre de solutions de travail individuelles et flexibles, comme les modèles à temps partiel ou la garde d’enfants. Avoir des collaborateurs issus de différentes générations a de nombreux avantages : la diversité, la création de départements pour l’égalité, la nécessité de collaboration intergénérationnelle. Des ateliers sont organisés pour améliorer la collaboration. En effet, les différentes générations doivent apprendre à accepter leurs différentes conceptions du travail.
En termes de motivation, les principales différences entre les générations concernent les libertés personnelles et la conception de l’équilibre vie professionnelle-vie privée. En principe, toutes les générations ont la possibilité de travailler selon des méthodes agiles et de s’auto-motiver si l’on tient compte des besoins générationnels et individuels. La seule condition est que les collaborateurs s’impliquent dans cette méthode de travail et qu’ils soient prêts à s’engager au sein d’une équipe. Pour les dirigeants, cela signifie qu’une gestion individuelle claire et une remise en question constante des besoins sont décisives pour atteindre la réussite.
Afin de réussir à utiliser de manière durable les méthodes de management agile, les dirigeants doivent être prêts à les appliquer correctement. La motivation intrinsèque des collaborateurs dépend de nombreux facteurs : un environnement de travail positif, un travail varié, des objectifs clairs et transparents, des activités qui ont du sens, des incitations, de l’autonomie et de la flexibilité. Managers et collaborateurs doivent vouloir travailler au sein de structures agiles. C’est la seule façon pour que le management agile fonctionne et motive.
Propriétaire de beratungsbuffet.ch, Sandro Pisaneschi accompagne les personnes en situation de changement et s’occupe des outplacements des 50 ans et plus. Il conseille les managers et les entreprises dans le domaine du développement du personnel et de l’organisation.
