Marque employeur chez Helvetia – conceptions et perspectives

Découvrez régulièrement sur notre blog des articles écrits par des spécialistes et experts du monde des Ressources Humaines. Nous avons à coeur de donner à ces auteurs une totale liberté totale tant sur le choix des sujets que sur l’angle d’analyse. Découvrez ci-dessous l’article rédigé par Michel Ganouchi, conférencier et dirigeant d’entreprises, il aide les entreprises à développer et à implémenter leur positionnement employeur et leur marketing RH.

Helvetia vient de lancer sa nouvelle campagne de branding « &C’est parti ». L’occasion pour nous de nous entretenir avec le responsable marque employeur, Martin Maas, dans le cadre d’une longue interview sur les coulisses, le développement et la mise en œuvre de cette campagne, ainsi que sur l’importance de la marque employeur en général chez Helvetia.

Michel Ganouchi: Pouvez-vous présenter? Qui êtes-vous et comment êtes-vous arrivé chez Helvetia?

Martin Maas: Je m’appelle Martin Maas. Je suis en charge de la marque employeur chez Helvetia depuis mars 2017. Avant, j’ai travaillé pendant sept ans chez Daimler AG à Stuttgart: six années dans le domaine marque employeur en général et une dans le domaine stratégie de numérisation. Je suis arrivé chez Helvetia après avoir été démarché. On m’a demandé si je pouvais m’imaginer élaborer une marque employeur pour Helvetia et le groupe dans son ensemble en Suisse. Cette proposition m’a beaucoup plu. Par ailleurs, je suis maître de conférences depuis plusieurs années pour une haute école et interviens à divers occasions autour du sujet marque employeur.

Vous êtes venu en Suisse exprès pour ce poste. En quoi la marque employeur est-elle différente en Suisse et en Allemagne?

La marque employeur en tant que discipline n’est pas différente en Allemagne et en Suisse. Les fondements théoriques sont les mêmes. C’est plutôt dans sa mise en œuvre, son application, qu’on constate des différences. Je n’aimerais pas faire de généralisations, mais j’ai l’impression qu’en Allemagne on ose plus se démarquer, se montrer de façon confiante sur le marché et on hésite moins à prendre des risques. Cela vient peut-être de la culture allemande en général et de la pression sur le marché du travail.

Quand vous êtes arrivé chez Helvetia, quels ont été vos premiers constats à l’interne? Et quelles conclusions en avez-vous tirées pour la suite?

Les premiers mois n’ont pas été faciles. Ma fonction était nouvelle, les responsabilités relevant de la marque employeur étaient liées à un tout autre secteur jusque-là. J’ai donc dû instaurer une relation de confiance, apaiser les craintes et définir clairement mon rôle auprès des autres collaborateurs. J’ai vite remarqué que différentes opinions régnaient au sein de l’entreprise au sujet de la marque employeur: ce qu’elle pouvait ou ne pouvait pas apporter, pourquoi le sujet n’avait toujours pas été traité avec le développement d’une stratégie PVE, etc. Ces discussions étaient importantes pour pouvoir suivre ensemble la stratégie adoptée les mois qui ont suivi.

Helvetia a d’abord voulu instaurer un fondement stratégique et a décidé de rédiger une PVE (Proposition de Valeur Employeur) en collaboration avec un partenaire externe. Pourquoi n’avez-vous pas fait cela à l’interne et comment vous y êtes-vous pris pour l’appel d’offres?

C’est vrai. Nous avons décidé de collaborer avec un partenaire externe. Pour cela, nous avons convié six prestataires et leur avons demandé de présenter leur façon de développer une PVE. Cinq des six prestataires avaient une approche très similaire, seuls les prix étaient très différents. Nous avons fini par choisir le prestataire qui s’était clairement démarqué par son approche et la profondeur de son contenu, ce qu’il a confirmé au cours de notre collaboration. Quant à savoir s’il faut développer soi-même sa PVE ou demander un soutien à l’extérieur, chacun doit trouver la formule qui lui convient le mieux. Nous avons opté pour un partenaire à l’externe parce que nous voulions absolument sortir des habitudes internes. Le regard neutre de professionnels externes est très utile dans ces cas-là.

Comment vous y êtes-vous pris pour que le sujet trouve un accueil favorable au sein de l’entreprise? Quelles ont été vos expériences à ce sujet?

On est toujours sceptique face à quelque chose qu’on ne connait pas. C’est également ce qui s’est passé avec la marque employeur chez Helvetia. Il a donc fallu discuter des nouvelles compétences et relativiser les craintes des différents acteurs. Le fait que la marque employeur faisait partie intégrante de la stratégie helvetia 20.20 et que mon poste avait été créé pour cela m’a beaucoup aidé. Enfin, toute nouvelle structure nécessite plusieurs mois et de nombreuses conversations pour intégrer tous les acteurs pertinents au projet. Pour cela, il faut non seulement de bons arguments techniques, mais également une bonne dose de ténacité et de patience.

Décrivez-nous votre expérience du projet. Comment avez-vous procédé?

Nous avons fondamentalement suivi un processus PVE classique. Nous avons commencé par définir notre groupe cible, analysé avec notre partenaire externe les messages que nous avions communiqués jusque-là en tant qu’employeur et étudié en détail le positionnement de nos concurrents. Ensuite, nous avons mené des ateliers de groupe sur les six marchés nationaux pour analyser ce qui est avec des collaborateurs de différents groupes cibles, ainsi que des entretiens individuels avec des membres de la direction pour analyser ce qui devrait être. Nous en avons tiré des champs de profil individuels, qui sont devenus de plus en plus concrets au cours d’un processus de consolidation supplémentaire. Les collaborateurs ont alors pu évaluer les phrases ainsi développées selon leur réalisme actuel et leur pertinence pour le futur. Ces résultats ont ensuite permis de développer notre PVE ainsi qu’un « Future Fit », c’est-à-dire les qualités que les futurs collaborateurs devront avoir. En tout, 25% du personnel total du groupe Helvetia a participé au développement de la PVE.

Y a-t-il eu des surprises ou des obstacles? A quoi doit-on particulièrement faire attention?

Le développement du contenu de la PVE s’est très bien déroulé. Bien sûr, il y a eu parfois des discussions autour de la formulation de certaines propositions. Ici aussi, il est important de prendre le temps d’en discuter de façon ciblée au sein du comité de pilotage du projet. La prochaine fois, je veillerai encore plus à ce que tous les participants soient au même niveau de connaissances concernant la marque employeur: Où se situe la marque employeur par rapport à la marque de l’entreprise? Pourquoi ne cherche-t-on pas à plaire à tout le monde avec les propositions? Et pourquoi faut-il une différenciation optique du projet créatif par rapport au marketing produit? Au cours du processus, ces questions nous ont pris du temps et ont mis nos nerfs à rude épreuve. Il ne faut pas non plus sous-estimer l’intégration anticipée des comités d’entreprise dans le processus PVE. Là aussi, nous avons dû un peu lutter pour pouvoir interroger nos collaborateurs en Allemagne, par exemple.

Quels départements ont participé au développement? Tout s’est-il passé sans problème?

L’équipe du projet était composée de collaborateurs des départements marque employeur, recrutement, management et Corporate Branding. Au sein du comité de pilotage du projet ou l’organe de réflexion, auquel l’équipe du projet devait se référer, j’ai collaboré avec des employés dans la communication, le Corporate Branding, les RH ainsi que des représentants des domaines spécialisés. A mon avis, cette mixité a été très payante car, grâce à la composition interdisciplinaire de l’équipe, toutes les décisions ont pu être discutées et prises par toutes les instances. Evidemment, tout ne s’est pas déroulé sans problèmes. Mais ces obstacles nous ont toujours permis d’avancer et d’aller encore plus loin.

Comment s’est déroulé le processus de décision de finalisation de la stratégie?

Comme nous avions récolté les avis et les déclarations de près de 1’500 collaborateurs ainsi que des membres de notre direction et que nous avions mené une analyse précise de nos groupes cibles et de nos concurrents dès le départ, le processus de décision s’est avéré moins compliqué que prévu. Il a surtout été question d’adapter légèrement les formulations des PVE, que nous avions rédigées en tant qu’équipe de projet et comité de pilotage du projet.

Comment avez-vous procédé au développement créatif lors de la mise en œuvre de la stratégie?

Dans le cadre de la mise en œuvre créative, il était important pour nous que la PVE ne soit pas noyée par le concept créatif. C’est pourquoi nous avions convenu avec notre partenaire externe d’un droit de véto sur la mise en œuvre créative. Cela ne convient pas à toutes les agences de création, mais cela nous a permis de demander dès le départ un travail plus précis et plus axé sur le contenu à l’agence externe. En fin de compte, le processus s’est dans l’ensemble bien déroulé jusqu’au concept final – bien sûr, avec une certaine marge d’interprétation et quelques réserves à l’interne. Enfin, nous avons trouvé une solution qui tient la route pour tous les acteurs et dont nous sommes très satisfaits. Outre divers motifs de groupes cibles, que nous avons créés avec de vrais collaborateurs, il y a également des vidéos et une page carrière complètement repensée, où sont diffusées la PVE et la campagne.

A quoi faut-il veiller en particulier?

A mon avis, le plus important est que la PVE ne soit pas masquée par le concept créatif. Avec les agences en particulier, qui ont plutôt l’habitude du marketing produit traditionnel, j’ai trouvé notre partenariat avec un expert externe particulièrement important afin de placer l’authenticité et la crédibilité avant les effets visuels et les paillettes.

Quels sont vos objectifs avec la marque employeur en général et avec cette campagne en particulier?

Nos objectifs en matière de marque employeur ne sont fondamentalement pas différents de ceux d’autres entreprises. Nous souhaitons donner une image vivante et perceptible de nous en tant qu’employeur et nous positionner en tant qu’employeur attractif auprès de groupes cibles pertinents, à l’interne comme à l’externe. De plus, nous soutenons le virage culturel au sein de notre entreprise grâce à la PVE que nous avons développée et les promesses faites aux collaborateurs actuels et futurs. La campagne « &C’est parti », qui comprend un « & », mise sur le lien entre ce qui est et ce qui sera, afin d’assurer notre compétitivité et notre succès. De notre point de vue, il n’est pas logique d’effectuer la transformation, qui passe entre autres par la numérisation, de façon radicale. Au cours des 160 dernières années, beaucoup de caractéristiques culturelles et modèles de comportement ont contribué avec succès à ce que nous sommes aujourd’hui. Et nous avons besoin de conserver certains d’eux pour que notre réussite se poursuive. Par exemple, nous nous sommes aperçus que le thème « Présents pour nos collaborateurs » constituait une caractéristique positive du travail et de la collaboration au sein de l’entreprise. Il s’agissait donc de la conserver. Cependant, nous avons aussi constaté que les décisions n’étaient pas toujours prises de façon cohérente et que certaines positions ne faisaient que trop peu l’objet de discussions. Il s’agissait donc d’améliorer ces points-là. Ce sont ces éléments entre autres qu’il s’agit à présent de communiquer et surtout de rendre perceptibles.

Quelles ont été les premières réactions à l’interne et à l’externe?

A l’interne, la nouvelle campagne a trouvé un écho très positif. La démarche novatrice, la participation de vrais collaborateurs, les phrases percutantes sont autant d’éléments qui ont été bien accueillis. Je n’ai pas encore reçu de retour officiel de l’extérieur. L’Employer Branding Community se montre toutefois emballée par cette nouvelle image dans le cadre de conversations personnelles. A présent, nous allons utiliser la base solide constituée par notre PVE pour continuer à bâtir notre marque. Ici, il s’agit avant tout d’utiliser les bons leviers que confère l’ancrage étendu de la PVE.

Directeur de la filiale suisse de DEBA (Deutsche Employer Branding Akademie), Michel Ganouchi est propriétaire de l’entreprise recruma gmbh. Longtemps directeur marketing et Country Manager chez Monster, il aide les entreprises à développer et à implanter leur positionnement employeur (PVE), soutient leur marketing RH et leur montre comment utiliser les réseaux sociaux dans les RH. Intervenant très demandé, il donne des conférences sur tous ces sujets dans plusieurs instituts de formation continue.