Chaque année, Universum mène un sondage sur une sélection d’entreprises pour désigner le gagnant du prix « Most Attractive Employer Switzerland Award ». Au cours de notre interview, Leo Marty, Managing Director chez Universum Suisse et Autriche, nous explique de quoi il s’agit exactement, dans quelle mesure ce prix aide les entreprises et comment renforcer l’attractivité d’un employeur.
Attirer les bons talents est l’une des compétences les plus importantes d’une entreprise.
Ben Seiler: Nous saurons bientôt qui sont les gagnants du « Most Attractive Employer Switzerland Award ». Que sont ces prix exactement?
Leo Marty: Avec le Most Attractive Employer Switzerland Award, nous élisons (comme son nom l’indique) les employeurs les plus attractifs de Suisse au moyen d’un classement. Ce dernier résulte d’un sondage qui mesure deux choses: la réputation de l’entreprise et la promesse de l’employeur aux futurs talents. Le classement et les prix permettent aux entreprises de réfléchir à leur attractivité et l’efficacité de leur promesse et de les adapter pour le futur. L’objectif des entreprises est d’être le plus intéressantes possibles pour leurs futurs talents, en particulier à l’heure où la guerre des talents faire rage. En effet, attirer les bons talents est l’une des compétences les plus importantes d’une entreprise. Ou comme disait Henry Ford: « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise: sa réputation et ses hommes. »
D’après ce que j’ai vu dans le sondage actuel, seules quelques entreprises sont évaluées. Comment une entreprise peut-elle entrer dans cette sélection?
Chaque année, Universum évalue si les 400 entreprises citées dans le sondage figureront dans le classement suivant. C’est les sondés qui décident quelles entreprises devraient être choisies pour le prochain sondage. Plus les personnes interrogées citent une entreprise comme employeur de choix dans le sondage, plus cette dernière a de chances d’être sélectionnée pour le classement de l’année suivante. Sont toutefois exclues les entreprises qui n’ont ni employés ni opérations en Suisse.
Comment assurez-vous d’obtenir des résultats pertinents et déterminants au sondage?
La qualité et l’expressivité sont nos priorités. Afin de les garantir, nous menons notre sondage selon les directives de l’Office fédéral de la statistique, ce qui prend du temps: la collecte des données a duré environ six mois. Heureusement, nous avons un réseau large et solide de hautes écoles et de partenaires qui s’occupent de rassembler les réponses des étudiants. En Suisse, nous collectons jusqu’à 20’000 réponses de la part de nos deux groupes-cibles: les étudiants bientôt diplômés et les Young Professionals actifs dans les domaines de l’économie, des IT, du droit, de la formation et de la médecine.
Si vous pensez attirer et fidéliser les talents avec des paniers de fruits et des abonnements de fitness, vous faites fausse route. Il en faut plus qu’une simple couche de vernis en surface.
Les grandes entreprises comme Google sont très présentes dans le classement 2017: dans 10 catégories sur 14, Google figure dans le top 5. Les petites entreprises ont-elles la moindre chance face à cette concurrence?
Bien sûr, toutes les entreprises ont une chance de figurer en tête du classement! Une marque employeur forte, des opportunités professionnelles attractives et une communication dans les trois principales langues en Suisse sont des critères importants, qui peuvent vous y aider. Dans le cas de Google, il ne faut pas oublier que l’entreprise fournit depuis plusieurs années un grand travail dans le domaine de la marque employeur et renforce constamment sa proposition de valeur unique. Il est normal que ses efforts portent leurs fruits et qu’elle attire les jeunes professionnels.
Comment une entreprise peut-elle renforcer son attractivité en tant qu’employeur?
Il faut que ce soit bien clair: peu importe l’entreprise ou le secteur d’activité, renforcer l’attractivité d’un employeur est très difficile. Il faut observer trois points fondamentaux:
1. Comprenez votre public
Il est important de savoir à qui on a à faire: Quels sont les talents ou les personnes dont nous avons besoin? Quels sont leurs besoins? Comment puis-je communiquer avec ce public à l’interne et à l’externe? Par exemple, si vous cherchez des ingénieurs, vous devez parler leur langue. Comme pour une relation amoureuse, la communication est la clé pour une bonne relation avec les jeunes professionnels. A moins de choisir le bon canal, vous n’atteindrez pas les candidats adéquats.
2. Impliquez le management
Pour tenir le rythme des changements sociaux (exigence de liberté accrue, de travail flexible, de transparence, etc.), le management doit adapter son comportement et son style de gestion. Si les dirigeants ne sont pas convaincus, l’entreprise ne sera pas authentique. Bien au contraire, la promesse n’est pas vraiment tenue et les talents fraîchement embauchés quitteront rapidement l’entreprise.
3. Ne vous contentez pas d’un travail en surface
Si vous pensez attirer et fidéliser les talents avec des paniers de fruits et des abonnements de fitness, vous faites fausse route. Il en faut plus qu’une simple couche de vernis en surface. Il faut s’accrocher et savoir quelles sont les attentes envers un employeur. Un salaire élevé ne suffit pas non plus; une entreprise doit prendre au sérieux sa responsabilité sociale et doit soutenir et encourager ses collaborateurs. Et très important: il faut leur manifester une estime véritable.
Les classements 2018 ont été publiés à la fin du mois d’avril dans le magazine économique Bilan. Le 23 mai 2018 aura lieu la remise des prix pour les entreprises figurant en tête.
Leo Marty est Managing Director chez Universum Suisse et Autriche depuis 2016. Entreprise de conseil indépendante dans le domaine de la marque employeur, Universum soutient les entreprises dans leur processus d’acquisition de nouveaux talents et de renforcement de leur marque employeur.
Un aperçu des générations
Les sociologues divisent la société en 4 générations : les baby-boomers, la génération X, la génération Y et la génération Z. Les différentes générations sont ainsi un indicateur-clé, indiquant la personnalité du candidat. Les événements historiques, les nouveautés techniques et les changements sociaux ont une forte influence sur les différentes générations.
Les Baby-boomers
Les personnes nées entre 1946 et 1964 ont l’habitude de travailler dur et attendent une rémunération correspondante en contrepartie. Leur manière de travailler se distingue par un esprit de compétition et ils souhaitent être appréciés pour leur expérience. Leur assiduité et leur loyauté envers l’employeur font d’eux des collaborateurs précieux pour l’entreprise.
La Génération X
Les candidats nés entre 1965 et 1980 priorisent les perspectives de carrière lors de leurs recherches d’emploi. Néanmoins, ils attendent également que le plaisir fasse partie de leur travail. Ils préfèrent les horaires de travail raisonnables et souhaitent des conditions de travail familiales. Leur travail n’est donc pas le principal centre d‘intérêt dans leur vie ; ils travaillent pour vivre et non l’inverse.
La Génération Y
Appelés également « millennials » ou « digital natives », ils sont nés entre 1981 et 2000. Ils recherchent liberté, individualité, diversité et équilibre travail/vie privée. Cette génération n’est pas attirée par les gros salaires ou le prestige. Ils privilégient les tâches emplies de sens, la responsabilité, et la diversité, et ont besoin d’un modèle de travail flexible, ainsi que des possibilités d’évolution. Ils veulent d’abord vivre, avant de travailler.
La Génération Z
La plus jeune génération, née à partir de l’an 2000, est encore en formation, mais arrive bientôt sur le marché du travail. Ces jeunes sont nés dans une ère où la technologie domine le quotidien. L’internet est le biais principal de leur communication et leurs interactions- que ce soit pour le privé ou le travail. Ils sont un peu plus réalistes, plus prudents et plus orientés sécurité que la génération Y. Pour eux, la vie et le travail doivent être un processus fluide.
En théorie, les valeurs et les besoins de ces quatre générations varient fortement sur le marché du travail. Bien évidemment, ces traits de caractères ne s’appliquent pas tous à chaque individu des générations correspondantes. Les attentes et les attitudes au sein d’un même groupe peuvent être très différentes. Même un baby-boomer peut avoir envie de plus de liberté et d’indépendance, après des années de loyauté envers son employeur. Néanmoins, ce n’est certainement pas une coïncidence si le focus des jeunes entrepreneurs est principalement sur le travail qui a du sens, et que les cultures de conduite hiérarchiques et traditionnelles sont en voie de disparition.
La classification des générations peut être un outil utile pour les responsables RH, afin de mieux comprendre les candidats et les collaborateurs. Cependant, les RH ne doivent pas négliger l’historique individuel d’un candidat lors d’un recrutement. La classification par génération donne uniquement un cadre, afin d’attirer les candidats souhaités dans l’entreprise. Ensuite, il s’agit de matcher les personnalités des personnes avec la culture d’entreprise.
Pour en savoir plus sur ce sujet, consulter l’article sur le thème du « 
