Le premier St. Galler New Work Forum, qui s’est déroulé en janvier 2018, était consacré au « poste de travail du futur du point de vue de l’homme ». Il a donc été question des formes de bureau et des modèles de travail du futur, comme le job sharing ou la gig economy, ainsi que du changement des comportements des collaborateurs et des managers. Le travail flexible a également été au centre des débats, notamment durant l’atelier d’Anne Maigatter de la Haute école de psychologie appliquée du Nord-Ouest de la Suisse (FHNW). Nous l’avons interrogée sur les exigences et les défis de la collaboration mobile et flexible.
Mathias Steger: Madame Maigatter, vous avez publié l’année dernière un white paper sur les défis de la collaboration mobile et flexible pour les managers. Comment en êtes-vous arrivée là?
Anne Maigatter: Nos recherches sur le travail mobile et flexible ont déjà couvert de nombreux aspects, comme les défis que pose ce modèle ou le fait qu’il se répand en Suisse. Nous avons remarqué que les managers jouent un rôle décisif dans l’introduction et l’implantation du travail mobile et flexible, mais que peu d’articles existent sur le sujet. C’est pourquoi nous avons rassemblé toutes les études traitant des défis pour les dirigeants.
Qu’est-ce qu’on entend exactement par « travail mobile et flexible » ?
Ce terme désigne le travail dont les horaires sont flexibles et le lieu mobile. Autrement dit, il est théoriquement possible de travailler n’importe où et n’importe quand. Il diffère du travail en indépendant ou à domicile car un bureau centralisé, soit un lieu de travail traditionnel, existe et les collaborateurs sont employés par l’entreprise.
Le travail mobile et flexible est-il plus complet que le Home Office?
Oui, le Home Office est une sous-catégorie du travail mobile et flexible. Le Home Office peut avoir des horaires de travail classiques, ce qui n’est pas le cas du travail mobile et flexible. Avec ce modèle, vous pouvez par exemple adapter vos horaires à votre propre rythme et travailler à d’autres endroits que chez vous, comme dans des espaces de coworking, des bibliothèques ou des cafés. Toutefois, la maison reste l’endroit où l’on travaille le plus, lorsque l’on n’est pas sur le lieu de travail.
Cela veut-il dire qu’à l’avenir tous les collaborateurs pourront choisir leurs lieu et horaires de travail?
Non. D’après les résultats de notre FlexWork Survey 2016, environ 45% des travailleurs ne pourraient pas du tout travailler selon le modèle mobile et flexible en raison de leur métier (dans le social ou le domaine de la santé, par exemple). Il existe donc des restrictions selon les secteurs d’activité. Par ailleurs, on observe que les collaborateurs ont souvent la possibilité de travailler en Home Office, mais qu’ils sont très limités dans les horaires. Par exemple, ils n’ont droit qu’à une (demi-) journée de Home Office par semaine. De plus, le travail mobile et flexible devient compliqué lorsque le travail d’équipe nécessite une certaine proximité et que la culture d’entreprise ne s’y prête pas. Par conséquent, la liberté totale de choisir seul son lieu et ses horaires de travail n’est pas envisageable.
Le manque de confiance est l’ennemi du travail mobile et flexible.
Le travail mobile et flexible permet-il de travailler au bord de la mer ou de la piscine, un cocktail à la main?
Vous mettez justement le doigt sur un point sensible. Dans le cadre du travail mobile et flexible, la frontière entre travail et détente est extrêmement importante (encore plus qu’avec le travail traditionnel au bureau) et il ne faut se priver de son temps libre. Les vacances restent les vacances et il ne faut pas travailler pendant cette période. Toutefois, il est tout à fait possible d’avoir un rendez-vous avec un client à l’extérieur, puis de s’installer au soleil pour travailler. Il faut simplement se demander si les facteurs extérieurs vous permettent d’être suffisamment concentré pour pouvoir travailler.
Les entreprises devraient-elles définir où leurs collaborateurs peuvent travailler de façon mobile et flexible?
Nous constatons qu’il est très important d’établir des règles claires pour les entreprises qui viennent d’introduire le modèle mobile et flexible. Dans un premier temps, ces règles devraient être plutôt restrictives, le temps d’apprendre à gérer cette liberté. Par exemple, il peut être utile de limiter les lieux de travail potentiels. Dans un second temps, si tout fonctionne bien, ces restrictions peuvent être levées.
A quel point le travail mobile et flexible est-il répandu dans les entreprises suisses?
On peut dire qu’environ 38% de la population active suisse travaille selon le modèle mobile et flexible, ce qui correspond à environ 1,8 million de travailleurs. Parmi eux, 14% ne travaillent que rarement de façon mobile, 14% travaillent souvent de façon mobile et 10% très souvent. De plus, il existe des secteurs dans lesquels le travail mobile et flexible est largement répandu, comme dans celui de l’information et de la communication, où près de 70% des employés utilisent ce modèle, selon notre sondage. Il est intéressant de noter qu’il n’existe aucune différence significative entre les PME et les grandes entreprises.
Dans le white paper, vous citez quatre défis majeurs pour les dirigeants. Pourriez-vous nous les expliquer brièvement?
Le premier défi consiste à utiliser les technologies de façon ciblée, c’est-à-dire trouver les bons logiciels de communication et mettre à disposition le matériel nécessaire avec un accès au serveur de l’entreprise. Le deuxième point est le changement de communication. Elle a lieu de façon toujours plus virtuelle et les échanges informels peuvent en pâtir. Il est donc important que les managers se renseignent sur le bien-être de leurs collaborateurs. De façon générale, la conversation est beaucoup plus détendue dans les emails, dans le cadre du travail mobile et flexible parce que l’échange est plus informel et qu’on utilise des émoticônes.
Le troisième défi est la définition de règles claires pour la collaboration mobile et flexible, afin qu’elle ne devienne pas incontrôlable. Le quatrième défi est l’évaluation des résultats. Si on ne voit plus ses collaborateurs au bureau, il est plus difficile d’évaluer leurs performances. Nous avons constaté que le management par objectifs est prometteur dans ce domaine. Il s’agit de définir précisément comment les objectifs sont fixés, s’ils sont réalisables et de quelle façon. Un feedback régulier est également nécessaire, sans toutefois contrôler chaque étape. En effet, le manque de confiance est l’ennemi du travail mobile et flexible.
Quel est, selon vous, le plus grand défi?
Je pense qu’il s’agit de la confiance et du devoir de la part des dirigeants de déterminer à quel point les collaborateurs peuvent être libres. Les collaborateurs arrivent-ils à gérer leur nouvelle liberté? En tant que manager, de quoi ai-je besoin pour pouvoir faire confiance? Puis il s’agit de développer d’une culture de confiance et de dissiper les malentendus, selon lesquels seules les personnes qui sont présentes au bureau travaillent vraiment.
Dans le cadre du modèle mobile et flexible, la frontière entre travail et détente est extrêmement importante.
Les managers possèdent-ils déjà ces capacités?
Selon moi, un dirigeant devrait se montrer ouvert et curieux face aux nouvelles possibilités de travail. Connaître ses collaborateurs et leur façon de travailler n’a certainement jamais été aussi important qu’aujourd’hui et certains sujets, comme les conditions de travail en Home Office, n’ont encore jamais dû être abordés. Les dirigeants se consacrent donc plus aux collaborateurs de façon individuelle et ne devraient pas hésiter à discuter de sujets privés ou personnels en cas de doute. Le fait que les managers motivent et analysent leurs collaborateurs n’est pas nouveau en soi. Cependant, le fait que la frontière entre travail et vie privée s’estompe ne simplifie pas la tâche aux managers et exige d’eux plus de temps et de doigté.
Et que doivent mettre en œuvre les collaborateurs?
Une bonne dose d’introspection est importante. Ils doivent bien savoir gérer la liberté et être capables de trouver un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Trop travailler pendant son temps libre rompt cet équilibre et trop de détente pendant les heures de travail peut nuire à la productivité et à la concentration. Certaines personnes sont faites pour le travail mobile et flexible, d’autres ont toutefois besoin de structures plus strictes et d’un poste de travail au bureau. Cela demande du courage de se l’avouer à soi-même. Dans tous les cas, les collaborateurs devraient examiner en profondeur leur façon de travailler.
Quand on parle de travail mobile et flexible, on entend toujours plus le terme « Work Smart ». Que cela signifie-t-il exactement?
« Work Smart » est une conception intelligente des conditions de travail. Nous l’utilisons comme synonyme de « mobile et flexible ». Pour en savoir plus, vous pouvez lire la charte Work Smart.
Comment voyez-vous le potentiel du travail mobile et flexible à l’avenir?
Je pense qu’il ne fera que croître. Cependant, je ne pense pas qu’il y aura un énorme changement ces prochaines années, le processus étant plutôt lent. Il est probable que les entreprises accepteront mieux le travail mobile et flexible, ce qui, au final, pourrait augmenter la productivité.
Dans votre institut, vous proposez aussi un CAS en « psychologie du travail flexible ». A qui s’adresse ce programme et quels en sont les principaux sujets?
Il s’adresse à tous ceux qui sont confrontés aux nouvelles conditions de travail et ont un certain niveau de responsabilité. Ce programme s’adresse en priorité aux directeurs de projet dans les secteurs des RH, du marketing, des IT ou du facility management. Durant ces cours, on aborde non seulement les conditions de travail flexibles, mais également les changements d’infrastructures, comme lors d’un déménagement de bureau.
Psychologue du travail et des organisations, Anne Maigatter travaille depuis 2016 à la Haute école de psychologie appliquée à Olten (FHNW). Ses domaines de recherche comptent entre notamment le travail mobile et flexible et les nouvelles structures organisationnelles. Elle a co-rédigé le white paper au sujet des défis de la collaboration mobile et flexible pour les managers.
Le prochain New Work Forum de St-Gall aura lieu le 9 janvier 2019.
