Découvrez régulièrement sur notre blog des articles écrits par des spécialistes et experts du monde des Ressources Humaines. Nous avons à coeur de donner à ces auteurs une totale liberté totale tant sur le choix des sujets que sur l’angle d’analyse. Découvrez ci-dessous l’article rédigé par Diana Roth, coach en gestion RH, conférencière, et forte de 30 ans d’expérience dans le métier.
Savez-vous ce qu’on entend par « gestion de la performance »? Les ouvrages spécialisés décrivent ce concept comme suit: les entreprises adaptent leurs stratégies et leurs objectifs aux prestations fournies. C’est uniquement lorsque ces deux éléments sont en phase que l’on peut parler d’une bonne performance. Cela comprend également le déploiement optimal du potentiel de chaque collaborateur.
En tant que coach GRH, je suis témoin des améliorations qu’il reste à faire en matière de gestion de la performance dans de nombreuses entreprises. Dans cet article, je vous explique comment, il y a quelques années, j’ai accompagné une fondation dans le canton de Lucerne comptant plus de 110 postes tout au long de ce processus RH et les leçons que vous pouvez en tirer pour votre propre entreprise.
Chiffres, données et résultats dans la gestion des ressources humaines
Situation de départ: Le conseil de fondation de cet établissement médico-social a chargé son directeur de mettre au point un système axé sur la performance au cours des prochains mois. Un suivi axé sur les résultats était de plus en plus demandé. Une entreprise de consulting externe a identifié des chaînes de causalité et a représenté de façon objective le lien logique existant entre les ressources humaines déployées et les résultats atteints. Le processus d’apprentissage, déclenché par ce type de concept de gestion de la performance auprès des collaborateurs, est complètement passé à la trappe. Comme bien souvent, seuls les chiffres, les données et les résultats comptaient. Personne n’a remarqué la hausse du taux de fluctuation du personnel. Ni celle du taux d’absentéisme. Les absences de courte durée les lundis et vendredis ont d’abord été suivies d’absences de longue durée de plus en plus nombreuses à cause de l’épuisement, ce qui a ensuite mené à des absences de plusieurs mois.
Les conseillers externes se sont focalisés sur la situation de la fondation dans son ensemble, sans se concentrer sur les différents départements. Après tout, l’objectif principal fixé par le conseil de fondation était d’améliorer la performance dans son ensemble.
Gestion des ressources humaines et gestion de la performance: des faux jumeaux?
Une fois les processus de déroulement définis, les dirigeants des différents départements se sont vus attribuer encore de nouvelles charges. Alors qu’ils croulaient déjà sous de nombreux concepts de gestion, comme l’orientation des valeurs, la performance, la gestion du risque, le coût du capital ou le retour sur investissement, on leur a encore demandé de se charger des collaborateurs.
Le directeur assurait pouvoir tout gérer. Pendant que les consultants appliquaient leurs méthodes à un niveau objectif, un sondage a été lancé auprès des collaborateurs. Les résultats se sont avérés effrayants. La culture existante basée sur les entretiens annuels était considérée comme absurde et dépassée. Les objectifs orientés vers le futur ont également été fortement critiqués. En somme, les collaborateurs se sentaient complètement dépassés.
Les facteurs quantitatifs sont toujours qualitatifs, surtout en gestion des ressources humaines
J’ai alors analysé les évaluations issues des entretiens annuels de performance. Il en est ressorti que les collaborateurs jugeaient très mauvaises les politiques d’information et de communication de la fondation.
L’iceberg de la gestion de la performance
A ce moment-là, j’ai demandé un entretien avec le conseil de fondation pour le montrer l’iceberg de la gestion de la performance. Nous savons tous que le Titanic est entré en collision avec la partie non visible de l’iceberg. Le magnifique et insubmersible Titanic. Selon les évaluations scientifiques, entre 10% et 15% du volume d’un iceberg est situé en dessus de la surface de l’eau. Transposons cette image à une entreprise: les chiffres, les évaluations et les statistiques ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Qu’en est-il des plus de 80% situés sous la surface? Dans une entreprise, il s’agit des facteurs qualitatifs (les facteurs décisifs), tels que la culture, le moral, l’éthique, les besoins, l’humanisme, l’état d’esprit, les rituels, la communication, l’information, l’estime, la manière de mener les entretiens, le style de direction, etc. (gestion des ressources humaines). Et c’est justement ces facteurs qui sont indispensables à une bonne gestion de la performance.
Les consultants ont livré la pointe de l’iceberg dans les règles de l’art et le conseil d’administration s’est montré rassuré. Puis je leur ai demandé comment la gestion de la performance convoitée par le conseil peut être développée si la gestion des ressources humaines est à peine abordée.
Que signifie la gestion de la performance dans cette entreprise?
Dans le cas de l’établissement médico-social, c’est le potentiel humain des collaborateurs qui n’avait pas encore été découvert ou utilisé. C’est ce potentiel qui permettrait à l’entreprise d’atteindre son objectif. Ce sont les humains qui permettent la réussite des entreprises. D’après moi, les managers sont les personnes-clés. Et lorsqu’il s’agit de résultats globaux, chaque collaborateur est important, autant en matière de disponibilité que d’efficacité.
Repères, efficacité et controlling vs volonté, capacité et droits du collaborateur
Le management et la direction doivent accomplir leurs tâches en parallèle. Ils doivent faire office d’exemple, en orientant, en motivant et en accompagnant leurs collaborateurs. C’est seulement avec ce fonctionnement que peut être atteinte la gestion de la performance. Les dirigeants doivent apprendre à reconnaître les potentiels et à favoriser leur développement. Cependant, la devise des consultants était la suivante: « Augmentation des prestations fournies par unité de temps à travers l’optimisation de l’efficacité des processus. »
Performance ou potentiel, quel est le plus important?
Dans le cas présent, les dirigeants devaient être qualifiés pour reconnaître et développer le potentiel de leurs collaborateurs. La différence entre performance et potentiel est donc très importante. La métaphore de l’iceberg a marqué un tournant dans la façon de penser et d’agir du conseil d’administration, qui a ralenti dans un premier temps le processus de consulting externe et mis en place un processus de gestion de la performance adapté et réfléchi. Aujourd’hui, les deux processus se déroulent en parallèle et s’emboîtent parfaitement comme des roues d’engrenage. L’adaptation de la ligne directrice a été suivie par celle des processus RH en termes de développement du personnel. La gestion de la performance fait désormais partie intégrante de chaque entretien, ce qui donne lieu à de nouvelles mesures. Les premiers résultats sont déjà visibles: le taux de fluctuation du personnel a drastiquement diminué et une augmentation mesurée des performances a été intégrée.
A présent, les processus existants dans la structure opérationnelle et dans la gestion de la performance se complètent. Les collaborateurs s’habituent à la nouvelle façon de penser et d’agir, qui a été renforcée par des instruments RH adaptés et les dirigeants qui montrent l’exemple.
Dernier conseil
Vous faites face à des défis similaires? Voici les premières questions que les dirigeants peuvent se poser à ce sujet:
- Quels traits de caractère possède le collaborateur qui partage la même conception de la performance que l’entreprise?
- Comment le collaborateur montre-t-il son intérêt pour l’entreprise, pour sa fonction?
- Comment montre-t-il sa motivation à accomplir son travail ou à occuper une autre fonction?
- Quelles situations a-t-il particulièrement bien maîtrisées en matière de performance par le passé?
Coach en gestion RH indépendante depuis 2003 (www.dianarothcoaching.com), Diana Roth se consacre entièrement au domaine qui lui tient à cœur à travers ses activités de conférencière, d’experte, d’auteure et de podcasteure. Forte de 30 ans d’expérience dans le métier, elle soutient les responsables RH et les dirigeants de PME dans les défis qu’ils rencontrent au quotidien en matière de gestion du personnel.
