Bien qu’il semble en être autrement, tout n’a heureusement pas complètement changé, particulièrement en matière de direction, où bonnes connaissances professionnelles, intégrité et impartialité sont et restent des qualités éprouvées chez les dirigeants. Pourtant, ce domaine a beaucoup évolué ces dix dernières années. De nos jours, les cadres sont confrontés a un grand nombre de défis encore inconnus il y a quelques années. L’information en temps réel, des parties prenantes organisées et renforcées à l’interne comme à l’externe ou des groupes de travail virtuels ne sont que quelques-uns d’entre eux.
Pour la génération Y en particulier, qui fait sa place lentement mais sûrement au centre de la société, le modèle hiérarchique traditionnel est démodé, voire même complètement rejeté. Pour rester en phase avec l’environnement de travail toujours plus dynamique et profiter d’impulsions réellement créatives, les cadres doivent plutôt miser sur les réseaux. On s’éloigne donc des structures d’équipe fixes pour se diriger vers des réseaux internes qui s’organisent par eux-mêmes. La créativité et l’innovation en sortent favorisées et les processus simplifiés, c’est ce que montre une étude menée par l’initiative pour une nouvelle qualité du travail (INQA) sur le thème « la culture de leadership en mutation ».
Ces réseaux, fonctionnant en grande partie par eux-mêmes, et l’intelligence collective qu’ils permettent impliquent entre autres qu’on attend de l’ensemble des collaborateurs des qualités de leader. Menée en collaboration avec Information Factory, l’étude « Quel leadership en Suisse ? » s’est basée sur les réponses de 2’414 personnes, des responsables RH aux cadres dirigeants, en passant par les employés sans responsabilité de direction. Le résultat est le suivant : « Les caractéristiques du leadership, comme un don pour la communication ou la capacité à créer un réseau professionnel pertinent, ne sont plus attendues uniquement de la part des cadres. On attend toujours plus les mêmes qualités de la part de tous les collaborateurs. »
L’approche en réseaux modifie aussi la structure du pouvoir dans l’entreprise. A l’avenir, ce ne seront plus les personnes qui aiment tout contrôler qui auront du pouvoir, mais les personnalités qui provoquent des réactions positives. Les leaders qui ont confiance en leurs capacités comprennent que les collaborateurs compétents ne sont pas un danger, mais un atout.
Cependant, une telle confiance en soi demande du travail car cela signifie aussi devoir être soumis à une évaluation régulière par ses propres équipes. L’étude « Quel leadership en Suisse ? » montre d’ailleurs que 76 % des collaborateurs interrogés aimeraient bien pouvoir choisir eux-mêmes leurs supérieurs. Il est aussi intéressant de savoir qu’environ autant de cadres ne seraient pas opposés à un vote démocratique.
Un concept intéressant, qui a d’ailleurs fait son apparition avec l’arrivée de la génération Y sur le marché du travail, est celui du « co-leadership ». D’après le sondage The 2016 Deloitte Millennial Survey, environ 71 % de la génération Y du monde entier n’est pas satisfaite par le développement de leurs capacités de leadership ou se sent exclue des postes de cadre. Le « co-leadership », soit un partage de la direction de certains projets pertinents sur le plan stratégique entre un jeune directeur de projet et un collaborateur ayant de l’expérience en leadership, pourrait être une bonne solution, afin de préparer la génération Y à de futurs postes de dirigeants et d’encourager le partage de connaissances intergénérationnel.
Ainsi, tout n’a pas changé. Le fait que les dirigeants doivent plutôt encourager que déléguer et que de nombreuses tâches de dirigeants soient partagées avec des non-cadres sont deux indices importants de la disparition prochaine de la hiérarchie verticale et autocratique.
