Selbstgesteuertes Arbeiten wird in vielen Organisationen befürwortet. Die Voraussetzungen dafür werden aber selten geschaffen. Dabei ist das gar nicht so schwer und auch das Team selbst kann hier aktiv werden. Anhand von drei einfachen Prinzipien wird selbstgesteuertes Arbeiten möglich und agiles Lernen gefördert. Unter allen Leserinnen und Leseren werden drei Exemplare des Fachwerks verlost, welches agile Organisationskulturen im Detail beschreibt.
Ein Gastbeitrag von Dr. Stefanie Puckett
Ja, Menschen können eigenverantwortlich und selbstbestimmt arbeiten. Und ja, Teams können sich selbst steuern. Doch hierfür brauchen sie drei Aspekte, die im TEC-Modell agiler Unternehmenskultur (Puckett, 2020) zusammengefasst sind:
- Transparenz
- Empowerment
- Kollaboration
Teams müssen hierfür zunächst in der Lage sein, Entscheidungen selbst zu treffen. Die dafür notwendige Information und relevante Daten müssen vorliegen. Hier muss Transparenz bestehen. Dann muss es den Teams auch tatsächlich erlaubt sein, Entscheidungen selbst zu treffen und zu modifizieren, wo notwendig. Hierfür braucht es ein gewisses Maß an Autonomie, das gegeben werden muss (Empowerment). Wo Ziele und Ideen eine Zusammenarbeit über die Teamgrenzen hinaus notwendig macht, oder die Arbeit in Netzwerken zu Verbesserungen führt, muss Zusammenarbeit flexibel gestaltet werden können (Kollaboration). Zudem braucht erfolgreiche Selbststeuerung auch „Selbstverbesserung“ und diese entsteht am besten durch gemeinsames Lernen. Gehen wir etwas mehr ins Detail.
Transparenz
Ein Team, das selbstständig eine Mission verfolgen soll, wird zunächst sicherstellen wollen, dass ihm auch wirklich alle notwendigen Informationen vorliegen. Kennen die Teammitglieder z. B. den Hintergrund und die Absichten und Ziele hinter der Mission, derer sie sich annehmen? Ist der Kontext bekannt? Weiss das Team, wer von dem Vorhaben wie beeinflusst wird, sind alle Stakeholder bekannt? Dann geht es letztlich um informiertes Entscheiden. Dazu braucht es Fachkenntnisse, wie auch Möglichkeiten, den Kunden/ den Markt zu beobachten. Dazu gehört der Zugang zu Daten, die erkennen lassen, ob die richtigen oder falsche Entscheidungen getroffen wurden (z. B. zu Kundenverhalten, Qualitätsindikatoren, Umsatzentwicklung) und Feedback. So kann das Team falsche Entscheidungen selbst korrigieren. So findet lernen statt.
Empowerment
Den Teams muss es dann erlaubt sein, die entsprechenden Entscheidungen auch autonom zu treffen, sich selbst und die eigene Arbeit zu organisieren, aber auch Methoden, Prioritäten und Ziele anzupassen. Erfolgreiche Selbststeuerung richtet sich auch danach aus, sich optimal an sich verändernde Umstände (z. B. Marktgegebenheiten, technologische Möglichkeiten, Kundenpräferenzen) anzupassen. Hierzu gehört unbedingt auch die Freiheit, Dinge ausprobieren zu können.
Kollaboration
Der Erfolg einer Organisation hängt auch davon ab, wie teamübergreifend agiert wird. Verteilen Teams ihr Rollen flexibel oder sind einzelne Personen oder Teams fest an eine Rolle gebunden? Dies erfordert häufig ein Umdenken. Als gute Mitarbeitende gelten oft noch immer die, die ihre Jobrolle ausfüllen. Dabei bleiben allerdings viele Talente und Potenziale, die gerade nicht in der aktuellen Rolle gebraucht werden, ungenutzt. Auf der anderen Seite bleiben immer wieder Tätigkeiten liegen, für die sich niemand zuständig fühlt. Ideen werden nicht mitgeteilt, wenn sie einen anderen Bereich betreffen. Neu geht es nicht um die Rolle, die man innehat, sondern um die Beiträge, die man macht, mit denen man Mehrwert schafft. Egal, in welchem Team oder in welcher Rolle. So entsteht auch leichter die Flexibilität, über Netzwerke neue Zusammenarbeiten selbst zu organisieren. Auch das voneinander und miteinander Lernen gehört dazu.
Wenn Sie als Einzelne/r als Team mehr Verantwortung für ein Projekt oder einen Bereich übernehmen wollen, oder diese als Vorgesetze/r übergeben wollen, lohnt es sich, sich zunächst das TEC-Modell vorzunehmen und zu prüfen:
- Besteht Zugang zu allen relevanten Informationen, die Möglichkeit, Feedback einzuholen? Ist die strategische Relevanz des Vorhabens und seine Stakeholder bekannt?
- Wo kann mehr Handlungsfreiheit geschaffen werden, um Dinge zu beschleunigen und Kreativität freizusetzen? Können Entscheidungen autonom getroffen werden? Gibt es Abhängigkeiten, die vermieden werden können?
- Hat das Team/ der/die Einzelne die notwendigen Kontakte im Unternehmen, um beratende und unterstützende Personen zu mobilisieren? Gibt es jemanden, mit dem sich ein Austausch lohnt? Besteht ausreichend Flexibilität, um die jeweils relevante Aufgabe auch auszuführen?
Die Erfahrung zeigt, dass eigentlich immer noch etwas Raum da ist, Dinge in Richtung TEC-Kultur zu drehen. Auf die Spuren kommt man dem gut, indem man überlegt, was jeder Einzelne tun kann zum Beispiel:
- Die eigene Arbeit sichtbarer machen & mehr Feedback einholen.
- Anderen mehr Verantwortung geben, Entscheidungen delegieren & Selbstständigkeit zulassen.
- Das eigene Netzwerk vergrößern & aktiv Austausch suchen und von eigenen Erfahrungen, auch Fehlern, berichten.
Quelle: Puckett, S. (2020). Der Code agiler Organisationen – Das Playbook für den Wandel zur agilen Organisationskultur. BusinessVillage Verlag.
Dr. Stefanie Puckett ist Diplom Psychologin und arbeitet als Director bei metaBeratung. Sie lebte 
und arbeitete global für mehrere Unternehmensberatungen, in Management- und globaler Rolle für eine Fortune 500 Firma, und führte ihr eigenes Unternehmen. Mit dem Thema agile Transformation setzt sie sich als Beraterin, Executive Coach und Buchautorin auseinander.
3 Bücher zu gewinnen
Die Erkenntnisse aus diesem Artikel kommen aus dem Buch Der Code agiler Organisationen – Das Playbook für den Wandel zur agilen Organisationskultur von Dr. Stefanie Puckett. Wir verlosen unter allen Leserinnen und Lesers drei Exemplare dieses Werks. Bitte kommentieren Sie dazu im Kommentarfeld, was Sie von selbstgesteuertem und agilem Arbeiten halten oder wie dies in einem Unternehmen umgesetzt werden kann. Teilnahmeschluss ist der 31. Oktober.
